02188422714 | تهران، میدان ونک، خیابان ملاصدرا، نبش بزرگراه کردستان، ساختمان فرهاد، طبقه ششم

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد کارکنان

مدیریت عملکرد یک ابزار مدیریت شرکتی است که به مدیران در نظارت و ارزیابی کار کارکنان کمک می کند. هدف مدیریت عملکرد ایجاد محیطی است که در آن افراد بتوانند در بهترین حد خود کار کنند و با بالاترین کیفیت کار را به طور کارآمد و موثر انجام دهند.

 

فرایند مدیریت عملکرد اغلب با سایر سیستم های سازمانی مانند:

1- برنامه ریزی استراتژیک.

بسیاری از مدل های برنامه ریزی بلند مدت نیروی کار از اندازه گیری های مدیریت عملکرد برای ارزیابی "کیفیت" نیروی کار و اینکه آیا سازمان در حال جذب و حفظ کارگران بااستعداد است ، استفاده می کنند.


2- جبران خدمات. 

اکثر سازمانها از اندازه گیری های عملکرد به عنوان مبنایی برای فرایندهای جبران دستمزد عملکرد استفاده می کنند.


3- توسعه فردی و تیمی.

یک برنامه توسعه فردی (IDP ، همچنین به عنوان برنامه توسعه شغلی شناخته می شود) اغلب همراه با روند بازبینی عملکرد به عنوان آخرین مرحله مستند برای کمک به کارکنان در تعیین هدف و توسعه فردی که به پیشرفت شغلی و فرصت های ارتقاء آنها کمک می کند ، مورد استفاده قرار می گیرد.


4- برنامه ریزی جانشینی.

داده های عملکرد در طول زمان ورودی های حیاتی برای برنامه ریزی بلند مدت برای رهبری سازمانی آینده هستند.


سیستم های فناوری منابع انسانی بسیاری از سازمانها از برنامه های کاربردی نرم افزاری برای مدیریت فرایندهای مرتبط با تعیین هدف ، بررسی عملکرد و برنامه های بهبود عملکرد استفاده می کنند. به پلتفرم های مدیریت عملکرد با سرعت در روندهای ارزیابی نگاه کنید .


بخش منابع انسانی برای مدیریت کارآمد سیستم مدیریت عملکرد کلیدی است. داشتن یک تیم منابع انسانی تحصیلکرده که برای آموزش مدیران سازمان و کمک به آنها در هنگام بروز مسائل بسیار مهم است.

 

عوامل مهم در اجرای موثر مدیریت عملکرد

 

ارتباطات

سازمانها می توانند با اطمینان از وقوع مکالمات دو طرفه بین مدیران و کارکنان ، از بسیاری از مشکلات عملکرد جلوگیری کرده یا آنها را برطرف کنند ، و در نتیجه درک کاملی از آنچه مورد نیاز است ، در مواقع مورد نیاز و چگونگی اندازه گیری مشارکت همه. همه از مزایای زمانی برخوردار می شوند که:

کارمند دقیقاً می داند که در رابطه با دستیابی به اهداف و رسیدن به نقاط عطف عملکردی که به پیشرفت شغلی ، ارتقاء و موارد دیگر کمک می کند ، کجا ایستاده است.


مدیر از طریق مکالمات مورد نیاز به انگیزه افرادی که برای او کار می کنند بینش می یابد.
سازمان کارکنان با انگیزه ای را در اختیار دارد که نقش خود و دیگران را در مشارکت در موفقیت کلی سازمان درک می کنند.


عناصر مدیریت عملکرد

سیستمهای مدیریت عملکرد موثر به طور معمول شامل سه عنصر وسیع زیر می باشند: تعیین هدف ، بررسی عملکرد و فرآیند بهبود عملکرد. کارفرمایان ممکن است از گزینه های متعددی در اجرای فرایند مدیریت عملکرد استفاده کنند ، اما یک سیستم موثر سه عنصر اساسی را به نوعی در بر می گیرد.

عنصر اول: تعیین هدف

هدف گذاری فرایندی است برای تعیین اهدافی که باید در یک بازه زمانی به آنها دست یافت. این معیارهای عملکردی است که یک کارمند بر اساس آن ارزیابی می شود. اهداف عملکرد برای تک تک کارکنان باید به طور ایده آل با اهداف سازمانی هماهنگ باشد.

انواع متداول اهداف شامل موارد زیر است:

اهداف شرح شغل اهداف ممکن است مبتنی بر دستیابی به مجموعه ای از وظایف شغلی از پیش تعیین شده باشد. انتظار می رود این اهداف به طور مداوم تا زمان تغییر شغل تغییر کنند. مثالها ممکن است اهداف مالی ، مشتری مداری یا فرآیند یا سیستم محور باشند.
اهداف پروژه. اهداف ممکن است بر اساس دستیابی به هدف پروژه باشد. این اهداف ممکن است برای یک سال تعیین شوند و با اتمام پروژه ها تغییر کنند. شرح شغل و اهداف پروژه "چیزی است که باید انجام شود".
اهداف رفتاری. اهداف ممکن است بر اساس رفتارهای خاصی باشد. انتظار می رود این اهداف به طور مداوم محقق شوند. اهداف رفتاری عبارتند از "نحوه" انجام امور.
اهداف کششی اهدافی که دستیابی به آنها بسیار چالش برانگیز است ، گاهی اوقات به عنوان اهداف کشیده شناخته می شوند. اهداف کششی معمولاً برای گسترش دانش ، مهارت ها و توانایی های کارکنان با ظرفیت بالا استفاده می شود


علاوه بر تمرکز تنها بر روی چند هدف عمده در طول یک سال ، اهداف باید هوشمند(SMART) باشند:

S:  pecific، روشن و قابل درک است.
M: Measurable، قابل اثبات و نتیجه گرا باشد. 
A: available قابل دستیابی ، در عین حال به اندازه کافی چالش برانگیز است. 

R:relevent به ماموریت این اداره و یا سازمان مرتبط باشد. 
T: time محدود با یک برنامه و نقاط عطف خاص است. 


در نهایت ، اهداف موثر باید مشارکتی باشند. برای اطمینان از درک و تعهد ، مدیر و فرد باید در توسعه اهداف مشارکت داشته باشند. اهداف باید مستند ، در دسترس برای بازبینی ، به طور مداوم مدیریت و تصدیق شوند. اهداف باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا شرایط را تغییر دهند.

نمونه هایی از اهداف موثر عبارتهایی مانند موارد زیر است:

درآمد را در سه ماهه اول 10 درصد افزایش دهید.
هزینه های اداری را در مقایسه با هزینه های واقعی سال قبل 25 درصد کاهش دهید.
غیبت کارکنان را از سه روز به یک روز در سه ماه کاهش دهید.
به آموزش تعیین اهداف و اهداف مراجعه کنید

عنصر دوم: بررسی عملکرد (مرور عملکرد)

مرور عملکرد فرایند ارزیابی پیشرفت کارکنان به سمت اهداف است. نقاط قوت و ضعف همه کارکنان به طور مرتب ثبت می شود تا سازمان بتواند تصمیمات آگاهانه و دقیقی در مورد مشارکت کارکنان ، پیشرفت شغلی ، نیازهای آموزشی ، فرصت های ارتقاء ، افزایش حقوق و سایر موضوعات اتخاذ کند. بازبینی و ارزیابی عملکرد شامل بررسی عینی و ذهنی نحوه اندازه گیری و ارزیابی نتایج عملکرد کارکنان است.

توصیه هایی برای فرآیند بازبینی موثر عملکرد عبارتند از:

یک فرآیند بازخورد که در طول دوره بازبینی مستمر و به موقع است تا کارکنان بدانند که چگونه کار می کنند و انتظار می رود.
گفتگویی که شامل بازخورد عملکردی است که با اهداف و انتظارات مشخص و مشخص در ابتدای چرخه مدیریت عملکرد اندازه گیری می شود.
فرایندی برای تصدیق نتایج فرایند بررسی عملکرد که بین مدیر و کارمند ثبت شده است.
مکالمه فردی دو طرفه بین مدیر و کارمند (ترجیحاً رو در رو) حداقل سالی یکبار.
دیدن:

بازاندیشی در شیوه های مدیریت عملکرد قدیمی

بررسی ها و شیوه های پرداخت بدون رتبه

چگونه می توان سیستم های مدیریت عملکرد بی ارزش را کار کرد

انواع متداول سیستم های بازبینی عملکرد

صرف نظر از نوع یا قالب روش انتخابی برای بررسی انتظارات رفتاری و کاری کارکنان ، باید تعاریف روشنی از هر سطح عملکرد ارائه شود. رتبه بندی ها باید با نمونه هایی از رفتارها ، مهارت ها ، اندازه گیری ها و سایر عوامل عملکرد ارائه شوند تا به آنها در ارزیابی کارمند کمک کند. انواع مختلفی از سیستم های بازبینی عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند. هر سیستم مزایا و معایب خود را دارد.

رتبه بندی سیستمهای رتبه بندی همه کارکنان یک گروه تعیین شده را از بالاترین تا کمترین به ترتیب عملکرد لیست می کند. اشکال اصلی این است که تعیین تفاوت در عملکرد فردی دشوار است و ممکن است شامل تمایزهای بسیار باریک - اگر نه بی معنی - باشد.
توزیع اجباری رتبه بندی کارکنان در یک گروه خاص در طول منحنی زنجیره ای پرداخت می شود و سرپرست درصد مشخصی از رتبه بندی های گروه را به هر سطح عملکرد در مقیاس اختصاص می دهد. توزیع واقعی عملکرد کارکنان ممکن است شبیه منحنی زنگ نباشد ، بنابراین سرپرستان ممکن است مجبور شوند برخی از کارکنان را در هر دو طرف مقیاس قرار دهند در غیر این صورت آنها را در جایی در وسط قرار می دهند.
بازخورد 360 درجه این فرآیند اطلاعاتی را از سرپرست کارکنان ، همکاران و زیردستان در مورد رفتار فردی مربوط به کار و تأثیر آن جمع آوری می کند. نامهای دیگر این روش شامل بازخورد چندمنظوره ، بازخورد چندمنظوره یا بررسی گروهی است. این نوع ارزیابی به طور گسترده ای برای اهداف توسعه کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد.
مبتنی بر شایستگی. این نوع سیستم بر عملکرد اندازه گیری شده در برابر شایستگی های مشخص (برخلاف وظایف یا رفتارهای خاص) که برای هر موقعیت مشخص شده است ، تمرکز می کند.
مدیریت بر اساس اهداف مدیریت بر اساس اهداف (MBO) فرایندی است که از طریق آن اهداف به طور مشترک برای سازمان ، بخشهای مختلف و هر یک از اعضا تعیین می شود. کارکنان سالانه بر اساس میزان دستیابی به نتایج تعیین شده توسط اهداف مورد ارزیابی قرار می گیرند. MBO به طور خاص برای مشاغل غیر معمول ، مانند مشاغل مدیران ، رهبران پروژه و مشارکت کنندگان فردی کاربرد دارد.
مقیاس های رتبه بندی گرافیکی ارزیابی های مقیاس رتبه بندی گرافیکی (GRS) عوامل متعددی از جمله رفتارها و ویژگی های کلی (به عنوان مثال حضور ، قابلیت اطمینان ، کیفیت کار ، کمیت کار و روابط با افراد) را که سرپرست به آنها کارمندی را رتبه بندی می کند ، لیست می کند. رتبه بندی معمولاً بر اساس مقیاس سه تا پنج درجه بندی (به عنوان مثال ، نامطلوب ، حاشیه ای ، رضایت بخش ، بسیار رضایت بخش و برجسته) است. این نوع سیستم به ارزیابی کننده اجازه می دهد تا عملکرد یک کارمند را در یک پیوستار تعیین کند. GRS به دلیل سادگی ، یکی از رایج ترین اشکال ارزیابی عملکرد است.
مقیاس های رتبه بندی از نظر رفتاری مقیاس های رتبه بندی شده از نظر رفتاری (BARS) سعی می کنند رفتار کارکنان را به جای ویژگی های خاص ارزیابی کنند. ابزار ارزیابی به طور کلی شامل مجموعه ای از رفتارهای خاص است که نشان دهنده درجه عملکرد است و به عنوان نقاط مرجع رایج موسوم به "لنگر" برای رتبه بندی کارکنان در ابعاد مختلف شغلی مورد استفاده قرار می گیرد. توسعه ابزار ارزیابی BARS وقت گیر و پرهزینه است زیرا بر اساس تجزیه و تحلیل شغل گسترده و جمع آوری حوادث مهم برای هر شغل خاص است.
خطاهای رایج در رتبه بندی عملکرد

صرف نظر از سیستم بازبینی مورد استفاده ، انواع خطاهای رایج رایج وجود دارد. منابع انسانی باید به تربیت مدیران در زمینه شناخت و بهبود تأثیر آنها بر سیستم کمک کند. خطاهای رایج عبارتند از:

عدم تمایز . از آنجا که رتبه بندی کنندگان اغلب اعتماد به نفس لازم برای دفاع از رتبه بندی خود را ندارند یا تمایلی به قضاوت ندارند ، ممکن است به همه تقریباً یکسان امتیاز دهند. این رویکرد می تواند به شکل نرمش (همه رتبه های بالا دریافت کنند) ، شدت (همه رتبه های پایین دریافت می کنند) یا یک احساس جهانی که همه به خوبی انجام می دهند (و همه در وسط رتبه بندی می شوند). عدم تمایل به تمایز اغلب می تواند ناشی از آموزش ضعیف یا عدم موفقیت سازمان در روشن ساختن این باشد که قضاوت های مبتنی بر عملکرد بخش مهمی از نقش مدیریتی است.
اثر تاخر . وقتی مدیران در اندازه گیری مداوم عملکرد ، ارائه بازخورد و ثبت نتایج کوشا نیستند ، اغلب نمی توانند قسمت قبلی دوره عملکرد را به خاطر بسپارند. در نتیجه ، آنها آخرین رویدادهای اخیر را بسیار سنگین می کنند.
اثر هاله/شاخ . اثرات "هاله" و "شاخ" زمانی اتفاق می افتد که یک کارمند به ترتیب در یک زمینه بسیار شایسته یا ناتوان است و ناظر به کارمند در همه زمینه ها نسبتاً بالا یا پایین امتیاز می دهد.
جانبداری/جانبداری شخصی . برخی از مدیران ممکن است اجازه دهند تصوراتشان از کارکنان یا احساسات شخصی آنها نسبت به آنها بر روند رتبه بندی عملکرد غالب باشد.
اطلاعات/آماده سازی نادرست . بعضی اوقات مدیران وقت نمی گذارند تا اطلاعات مربوط به عملکرد واقعی کارمند را از کسانی که مستقیماً با کارمند کار می کنند ، جلب کنند و در نتیجه ارزیابی نادرستی انجام شود.
عنصر سوم: برنامه های بهبود عملکرد

استفاده از برنامه بهبود عملکرد (PIP) می تواند از کارمندانی که ممکن است تازه کار باشند یا در انتظارات عملکرد نامشخص هستند گرفته شود تا کارمندانی که به طور مرتب از برآورده کردن انتظارات عملکرد عقب می افتند و عملکرد آنها ممکن است مستلزم شروع یک رشته مترقی باشد. فرآیند مربوط به سطح عملکرد

سندی که برای هدایت فرایند استفاده می شود یک ابزار مهم است زیرا به تسهیل بحث های عملکرد ، ثبت موضوعات مورد توجه و راههای اصلاح آنها کمک می کند و به عنوان اسناد قانونی و تصمیم گیری عمل می کند. قالب PIP برای کارفرما متفاوت است و باید شامل اجزای زیر باشد:


بیانیه ای در مورد انتظارات برای عملکرد پایدار یا سازگار باید شامل شود تا اطمینان حاصل شود که بهبود عملکرد واقعی حاصل شده است. این سند همچنین می تواند در محافظت از کارفرما مفید واقع شود در صورتی که عملکرد مطابق انتظارات نباشد و در صورت نیاز به اقدامات انضباطی بیشتری اقدام شود. اگر PIP بخشی از یک روند انضباطی تدریجی است که در نهایت ممکن است منجر به پایان کار شود ، زبان سند باید مشخص کند که فسخ ممکن است نتیجه عدم برآوردن انتظارات باشد و ممکن است با یا بدون امضای کارمند در PIP رخ دهد. به کارمند باید پیامدهای عدم تحقق اهداف تعیین شده در PIP را به وضوح درک کند. به نحوه ایجاد یک برنامه بهبود عملکرد مراجعه کنید

حسابرسی و ارزیابی سیستم های مدیریت عملکرد

ممکن است رهبران یک سازمان معتقد باشند که سیستم مدیریت عملکرد آنها آنطور که باید عمل می کند. با این حال ، مانند هر سیستم تجاری ، تصورات و تجربیات کارکنان از آن ممکن است بسیار متفاوت باشد.

بر این اساس ، منابع انسانی باید به طور مداوم سیستم را ارزیابی کنند تا تعیین کنند که آیا این سیستم م effectiveثر است یا خیر و فرصت هایی را برای بهبود آن شناسایی کنند. ادراک وقتی در مورد پذیرش کارکنان و مدیریت یک فرایند مدیریت عملکرد مطرح می شود ، واقعیت دارد.

یک راه خوب برای تعیین اینکه آیا سیستم به طور مداوم مورد استفاده قرار می گیرد و عادلانه اداره می شود یا خیر ، انجام ممیزی مستقل از نحوه تأثیر سیستم ارزیابی بر گروه های مختلف کارکنان است. تأثیر سوء بر یک طبقه محافظت شده نگرانی های حقوقی را ایجاد می کند ، اما تأثیر نامطلوب بر هر گروهی باید نگرانی های مربوط به حقوق صاحبان سهام را افزایش دهد. منابع انسانی باید مسئولیت نظارت بر نتایج سیستم را بر عهده بگیرد تا مطمئن شود که با همه کارکنان به شیوه ای منسجم و منصفانه رفتار می شود و سیستم از اهداف سازمان حمایت می کند.

مشکلات رایج

بسیاری از مشکلاتی که معمولاً با سیستم های مدیریت عملکرد در ارتباط هستند مشابه مشکلاتی هستند که با هرگونه ابتکار سازمانی دیگر مواجه می شوند ، اما پیامدهای بالقوه بسیار بیشتری دارند.

- عدم پشتیبانی مدیریت عالی

اگر مدیران ارشد پیامی به مدیران و سرپرستان ارسال نکنند که فرایند رتبه بندی عملکرد کارکنان از زمان ارزشمند آنها استفاده می کند ، آنها احتمالاً یا در انجام وقت کوتاهی می کنند یا فقط فرم ها را پر می کنند اما در موارد مهم مشارکت نمی کنند. بحث و گفتگو با کارکنان خود مگر اینکه مدیران ارشد به طور فعال در این فرایند شرکت کنند و مسئولیت اصلی آن را بر عهده نگیرند ، مدیران و کارکنان از ارزش آن مطمئن نیستند.

- درک فرآیند به عنوان یک "وقت شلوغ" وقت گیر

- بدون تعهد سازمانی به فرایند و درک روشنی از چگونگی کمک استراتژیک به عملکرد موفق سازمان ، مدیران آن را "مشاغلی" با ارزش کم و اتلاف وقت می دانند.

- عدم برقراری ارتباط با اهداف و انتظارات مشخص و مشخص

- انتظارات خاص مدیر باید برای کارمند واضح باشد تا بتواند هدف مورد توافق را اجرا کند. اهداف می توانند توجه را مستقیماً افزایش دهند ، استقامت را افزایش دهند و در ایجاد استراتژی ها یا برنامه هایی برای دستیابی به این اهداف انگیزه ایجاد کنند. شفاف سازی و بحث در مورد اهداف عملکرد در سال آینده استفاده ارزشمندی از زمان مدیران است و به جلوگیری از سوء تعامل و شگفتی کمک می کند. ارتباطات پیگیری می تواند برای تقویت اهداف خاص و به عنوان یادآوری برای پیشرفت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد.

- عدم ثبات

در اکثر سازمانها ، برخی از مدیران "سخت" و برخی دیگر "آسان" تلقی می شوند. این ناسازگاری ممکن است منجر به تفسیرهای مختلفی از مقیاس رتبه بندی عملکرد یک سازمان شود که برای کارکنان گروه های مختلف اعمال می شود. بنابراین ، منابع انسانی باید مدیران را در استفاده از سیستم رتبه بندی آموزش دهد تا ناهماهنگی ایجاد نشود. با وجود آموزش و بهترین نیت ، تفاوت در تفسیر و کاربرد مقیاس رتبه بندی تقریباً اجتناب ناپذیر است. بر این اساس ، برخی از سازمانها سطوح بالاتری از بازبینی را برای تنظیم رتبه بندی در گروه بزرگتر یا حتی کل نیروی کار اعمال می کنند. سازمانها می توانند یک سیستم کالیبراسیون ایجاد کنند تا از ثبات بین رتبه دهندگان ، بین بخشهای مختلف و بین مشاغل اطمینان حاصل شود.

دسته بندی ها
آخرین مقالات
نگرش سنجی و رضایت سنجی از کارکنان
نگرش سنجی و رضایت سنجی از کارکنان به عنوان ابزاری کارآمد جهت سنجش وضعیت سازمان
1400/09/07 | 01:25
الزامات کار در آینده و روشهای شناسایی افراد با پتانسیل بالا
فردی با پتانسیل بالا چگونه است؟ رفتار سازمان با نیروهای دارای عملکرد مختلف، چگونه باید باشد؟
1400/09/07 | 12:52
فرق مدیریت منابع انسانی با مدیریت سرمایه انسانی و مدیریت استعداد ها چیست ؟
فرق مدیریت منابع انسانی با مدیریت سرمایه انسانی و مدیریت استعداد ها چیست ؟ در ابتدا کارکنان بخشی از عوامل تولید سازمان ها شناخته می شدند و به آنها نیروی کار می گفتند . سپس کارکنان به عنوان مهمترین عامل تولید شناخته شده و به آنها منابع انسانی اطلاق گردید . در عصر جدید کارکنان برتر از عوامل تولید و به عنوان سرمایه شناخته شدند .
1400/09/07 | 12:51
کلیه قراردادهای پیمانکاری که مشمول قانون کار نیستند، بر اساس ماده 38 قانون تامین اجتماعی به عنوان قرارداد‌های پیمانکاری شناخته شده و بلافاصله پس از انعقاد قرارداد بایستی یک نسخه از قراردادهای مذکور به انضمام سایر مدارک مورد نیاز شعب سازمان تامین اجتماعی به واحد درآمد تحویل و بر اساس نوع قرارداد تکالیف قانونی مربوطه انجام و پس از انجام محاسبات و اعلام بدهی از طرف شعبه و پرداخت توسط پیمانکار در نهایت مفاصا‌حساب اخذ شود.
1400/09/07 | 12:39
محمدصابر یاوری
موسس بیزیار و ارایه‌دهنده خدمات برون‌سپاری و مشاوره در زمینه مدیریت منابع‌انسانی و اداری به کسب و کارها و شرکت‌ها
1400/07/28 | 01:20
مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد یک ابزار مدیریت شرکتی است که به مدیران در نظارت و ارزیابی کار کارکنان کمک می کند. هدف مدیریت عملکرد ایجاد محیطی است که در آن افراد بتوانند در بهترین حد خود کار کنند و با بالاترین کیفیت کار را به طور کارآمد و موثر انجام دهند.
1400/07/09 | 10:18
ارسال نظر
"BIZ YAR"

BIZ=BUSINESS

 

مرکز برون‌سپاری و کمک به توسعه کسب و کارها

OUTSOURCING CENTER

بیزیار به عنوان یکی از شرکت‌های زیرمجموعه "گروه بین‌المللی فلامینگو"، "شرکت‌دانش‌بنیان برتر در حوزه علوم‌انسانی به انتخاب وزارت علوم، تحقیقات و فناوری" فعالیت می‌نماید. 

 

گروه بین‌المللی فلامینگو

 

 

ارتباط با ما
شماره تماس
88422714- 09021844854
شماره فکس
89773087
ایمیل
info [@] bizyar.com
نشانی‌
تهران، میدان ونک، خیابان ملاصدرا، نبش بزرگراه کردستان، ساختمان فرهاد، طبقه ششم
دسترسی‌های سریع

طراحی سایت توسط دودکو طراحی سایت دود