داشتن اطلاعات در مورد الزامات کار یا شایستگی های فعلی و عملکرد شغلی فردی تنها یک تصویر تک بعدی ارائه می‌دهد.
برای داشتن تصویر کامل، (SP&M)- برنامه‌ریزی و مدیریت - زمینه را برای جانشینی سیستماتیک فراهم می‌کند، همچنین اطلاعاتی در مورد کار آینده، همچنین برای پتانسیل فردی مورد نیاز است. از این رو ، این ارایه، بر روی ارزیابی نیازهای کاری آینده و پتانسیل فردی می‌پردازد.
- چه موقعیت‌های اصلی و استعدادهای مورد نیاز به احتمال زیاد در آینده سازمان ظاهر می‌شوند ؟
- شرایط کار در آن موقعیت‌ها، چگونه خواهد بود؟
- پتانسیل فردی چیست و چگونه باید ارزیابی شود؟
شناسایی موقعیت های کلیدی و نیاز استعدادها برای آینده
موقعیت‌های کلیدی و نیازهای کاری آنها برای همیشه ثابت نخواهند ماند. دلیل این امر این است که سازمانها به فشارهایی که در داخل و خارج اعمال می شود و در پاسخگویی به شرایط محیطی، دائماً در تغییر هستند.
- در نتیجه هماهنگ کنندگان (SP&M) نیاز به شناسایی موقعیت‌های کلیدی آینده و تعیین نیازهای کاری آینده دارند. اگر آنها بخواهند در آماده‌سازی افراد برای تصدی پست‌های اصلی موفق باشند. آنها باید ، با یک هدف پویا ، نیازهای کاری و موقعیت‌های کلیدی و حتی کارمندان با پتانسیل بالا را شناسایی و بر آنها مدیریت داشته باشد.
- اما شرکتها چگونه می‌توانند اطمینان یابند که چه مناصبی در آینده برای سازمان مهم خواهند بود؟
- متأسفانه ، واقعیت دلهره آور این است که هیچ راه بی خطری برای پیش‌بینی موقعیت‌های کلیدی در مورد بهترین کاری که می‌توان انجام داد، وجود ندارد. بررسی تغییرات در کار و افراد ، و نتیجه گیری در مورد عواقب احتمالی بایستی به دقت مورد بررسی قرار گیرد.
استفاده از بررسی ( اسکن ) محیطی
- به عنوان اولین قدم در پیش‌بینی موقعیت‌های کلیدی در آینده، با استفاده از بررسی دقیق محیط، شروع کنید.
- اسکن‌کردن را می‌توان به عنوان یک فرایند بررسی سیستماتیک فشارهای محیطی، مانند بررسی روندهای خارجی، تمرکز بر امور اقتصادی، دولتی/حقوقی، مسائل و روندهای فن‌آوری، اجتماعی، جغرافیایی و سایر موارد تأثیرگذار بر محیط خارجی سازمان بررسی درک کرد.
- برای دستیابی به بهترین نتیجه، تصمیم‌گیرندگان و مدیران ارشد را در این فرآیند دخیل کنید.
- موقعیت‌ها در آینده باید منعکس‌کننده برنامه‌های استراتژیک سازمان و تغییر روند‌کار باشند.
استفاده از تجزیه و تحلیل سازمانی
به عنوان گام دوم در پیش‌بینی موقعیت‌های کلیدی در آینده، به تحلیل و بررسی سازمانی تمایل داشته باشید.
این فرآیند سیستماتیک، بررسی چگونگی آینده یک سازمان است. سازمان چه موقعیتهایی پیش رو دارد و خود را برای حل چالش‌های آینده آماده نماید. تجزیه و تحلیل سازمان می‌تواند به عنوان هر تلاشی که برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک سازمان انجام می شود، درک شود.
پرسش های زیر را در نظر بگیرید:
- سازمان در حال حاضر چه میزان از موقعیت خوبی برخوردار است و می تواند به اثرات روندهای آینده پاسخ مثبت بدهد؟
- سازمان برای مقابله با تهدیدها چه اقدامات و فرصتهای ناشی از روندهای آینده را می‌تواند پاسخگو باشد؟
- چگونه سازمان می‌تواند نقاط قوت خود را به حداکثر برساند و نقاط ضعف خود را به حداقل برساند؟
آماده سازی سناریوهای آینده واقعی
- به عنوان سومین و آخرین گام در پیش بینی موقعیت های کلیدی در آینده ، نتایج بدست آمده از اسکن و بررسی شرایط محیطی و تجزیه و تحلیل شرایط فعلی سازمانی را با هم مقایسه کنید.
1- اسکن محیط
2- تحلیل سازمانی
3- نمودار سازمانی را ترسیم کنید، زیرا تصمیم گیرندگان معتقدند که باید شرایط آینده سازمان، در نمودار آینده، موجود باشد.
مأموریت مورد انتظار برای هر عملکرد سازمانی، را در نمودار آینده بنویسید.(چندین نسخه از آن نمودار را در فواصل زمانی مختلف آینده تهیه کنید - مثلاً یک سال ، سه سال ، پنج سال و ده سال آینده.)
- سپس نام رهبران احتمالی و جانشینان آنها را اضافه کنید.
- این فرایند تهیه سناریوهای واقع بینانه،سناریو آینده نامیده می شود. بر اساس روند تجزیه و تحلیل سناریو ، که به طور گسترده ای در آینده استفاده شده است.
- تحقیق و برنامه ریزی استراتژیک از فعالیتهای موجود را در نمایش افق آینده، استفاده کنید.
- به تصمیم گیرندگان کمک کنید تا تفکر خود را در تهیه سناریوهای واقع گرایانه تنظیم کنند.
- برای شناسایی موقعیت های کلیدی آینده این رویکرد اگرچه بی خطر یا نا امن نیست ، اما این روش یکی از راههای فراتر از تفکر سنتی در مورد sp & m به " هدایت "است.
- هدف - کاری که شکارچیان هنگام شلیک جلوتر از یک هدف متحرک انجام می دهند.
- رویکرد آینده‌نگر به شغل و تجزیه و تحلیل وظایف
برای انجام تجزیه و تحلیل شغل و وظیفه آینده‌گرا، برای موقعیت‌های اصلی، توجه را متمرکز کنید، در مورد خلاصه فعالیتهای آینده، مسئولیت‌ها، وظایف یا کارهای اساسی مورد انتظار، با بررسی وظایف آینده مرتبط با تجزیه و تحلیل را گسترش دهید.
آن فعالیت‌ها، مسئولیت‌ها ، وظایف یا وظایف اساسی شغلی، موقعیتهایی را بنویسید که اگر سازمان بخواهد در آینده‌ای توصیف شود، در مواجهه با چالش های رقابتی که با آن روبرو است، موفق باشد.
به این ترتیب ، اثرات برنامه‌های استراتژیک سازمانی بر موقعیت های کلیدی می تواند منعکس شود و در نتیجه در توصیف موقعیت و موجودی وظایف تعدیل می‌شوند.
با این حال ، برای توصیف موقعیت آینده گرا هیچ دارویی نیست. آن ها مستعد ابتلا به همان معایب توصیف موقعیت سنتی (حال حاضر) هستند.
نکات رویکرد آینده نگر به شغل
(1) تمرکز بر فعالیت‌ها ، نه نتایج ؛
(2) جزئیات در مورد همه عناصر ضروری برای موفقیت شغلی ، از جمله خصوصیات و نگرش‌های شخصی ؛
(3) نیاز به تجدید نظر مداوم، زیرا آنها چرخه عمر سریع دارند.
- مدل های شایستگی آینده
- مدل سازی شایستگی، بهتر از سایر موارد به سمت آینده می رود . رویکرد جهت دهی به مدلهای شایستگی در آینده ، به سادگی انجام شود. توجه به آینده به جای حال و گذشته.
- از سازمان بخواهید که استراتژیست ها هر موقعیت کلیدی را برای ویژگی های اساسی کارمندان بررسی کنند.
(از جمله انگیزه ها ، ویژگی ها ، مهارت ها ، تصویر از خود ، نقش های اجتماعی، دانش) ، که باید در صورت اثبات درست بودن فرضیه ها به طور همزمان ، منجر به عملکرد برتر و عملکردهای سازگار با سازمان استراتژی و رویکردهای مدل سازی شایستگی عمل کند.
- به جای گذشته و یا شایستگی های فعلی. از شایستگیهای آینده استفاده کنید.
- مدل های شایستگی به عنوان راهنما برای آماده سازی افراد برای پیشرفت در موقعیت های کلیدی شناخته می‌شود.
- با این حال متاسفانه، شایستگی های آینده ممکن است با حال و گذشته یکسان نباشد. به عنوان مثال ، فکر کنید. مانند IBM پس از کوچک سازی یا AT&T پس از مقررات زدایی. آنچه برای موفقیت در آینده لازم بود ( با توجه به تفاوت از لحاظ نیروهای مورد نیاز در آینده ، با واقعیت نیروهای فعلی سازمان وجود داشته باشد.) نیاز به ایجاد شرایط جدید است.
- در شرایط ذکر شده در شرکتهای AT&T مدیرانی که در شرایط قدیمی موفق شدند ناگهان از رده خارج شدند و حتی برای مشاوره دادن به نسل جدید در مورد اینکه چه کاری لازم است ، نامناسب بودند .
- برای موفقیت در این تنظیمات ، مدیران مجبور به شناسایی و پرورش استعدادهای جدید بودند، استعدادی که با تشکلهایشان فعلی کاملاً متفاوت بود،
- بنابراین توصیف موقعیت آینده گرا ، یک هدف متحرک را نشان می دهد ، یک ایده آل ، توصیفی از آنچه مردم احتمالاً باید بدانند ، انجام دهند یا احساس کنند، در میان عدم قطعیت مبهم در آینده که بایستی با موفقیت انجام شود.
- مدل های شایستگی آینده گرا ، مانند توصیف موقعیت آینده گرا ، از طریق بررسی نقاط قوت و ضعف شرکتهای مشابه و همتایان سنتی خود، بدست می آید.
- مدل های شایستگی آینده گرا معمولاً به زمان و تخصص قابل توجهی نیاز دارند، انجام موفقیت آمیز این مدل ممکن است استراتژیست ها اختصاصی برای این کار نیاز داشته باشد، همین طور زمان و منابع لازم برای آن ، که ممکن است هر شرکتی، تمایلی به انجام آن نداشته باشند.
- رویکرد ارزیابی نتایج سریع در آینده
در این روش برای شناسایی صلاحیت پتانسیل واقعی برای کمک به آن نیاز دارد ، تصمیم گیرندگان برای نیازهای کاری آینده در پست های کلیدی برنامه ریزی می کنند. و برای انجام این کار به تخصص ، زمان و منابع قابل توجهی نیاز است.
برای استفاده از آن ، به سادگی توجه را بر توانایی های مطلوب آینده تمرکز کنید. مراحل به تصویر کشیده شده را اعمال کنید. سپس از این مراحل برای بررسی صلاحیت های در شاغلین فعلی، استفاده کنید.
ارزیابی پتانسیل فردی: رویکرد سنتی
- محور بسیاری از برنامه های SP&M برخی از روش هایی است که می توان آنها را ارزیابی کرد، این تلاش به دنبال تعیین چگونگی استفاده بهینه از استعدادهای آینده و دارایی های موجود منابع انسانی سازمان است. با این حال ، ارزیابی آینده پتانسیل را نباید با ارزیابی عملکرد شغلی فعلی، اشتباه گرفت.
- ارزیابی عملکرد به عملکرد شغلی موجود مرتبط است ولی ارزیابی بالقوه به امکانات پیشرفت آینده مرتبط است. ارزیابی بالقوه یک فعالیت بسیار مهم است .
ارزیابی بالقوه فردی چیست؟
- ارزیابی بالقوه فردی، یک فرایند سیستماتیک برای بررسی توانایی افراد، امکان تغییر شغل یا جابجایی افراد است.
- سوال مهمی که در این مرحله مطرح است ، آیا افراد "آنچه لازم است را دارند" برای رسیدن به موقعیت ها و مسئولیت ، در اختیار دارند؟
- فعالیت های آموزش کارکنان ، آموزش و توسعه کارکنان ، که وسیله ای برای کمک به فرد، برای دستیابی به صلاحیت و پیشرفت در کار است. همچنین با فعالیت های فردی برنامه‌ریزی شغلی مرتبط است ، که (متاسفانه) در سالهای اخیر به دلیل کوچک سازی گسترده و بازسازی اقتصادی کاهش یافته است.
فردی با پتانسیل بالا چگونه است؟
- اصطلاح فرد با پتانسیل بالا ، بیش از یک معنی، ممکن داشته باشد.
- منظور از پتانسیل های بالا ، این است که چه کسی باید از طریق فرآیند ارزیابی بالقوه فردی، شناسایی شوند ، تا نمایندگی سازمان را به عنوان رهبران آینده بر عهده داشته باشند.
- آنها معمولاً افرادی هستند که، قادر به پیشرفت در دو یا چند سطح فراتر از زمان حال خود هستند. همچنین قرار دادن ، افرادی که برای موقعیت های اصلی تعیین می شوند ، یا حتی کسانی که این موقعیت ها را ندارند و به یک فلات شغلی رسید. (تعاریف دیگر نیز ممکن است.)
- مهم است تا این اصطلاح را به روشی مختص هر سازمان تعریف کنید، در واقع هر سازمانی ممکن است تعاریف مختلفی برای فرد با پتانسیل بالا داشته باشد.
چه تفاوتی بین تعریف افراد با عملکرد بالا و افراد با پتانسیل های بالا وجود دارد؟
- افرادی که پتانسیل بالایی دارند، تقریباً همیشه مجری خوبی هستند، کسانیکه از طریق فرآیند ارزیابی عملکرد شناسایی می شود و عملکرد بیش از توقع سازمان از خود نشان داده‌اند.
- حداقل انتظارات شغلی عملکرد مورد انتظار، یک پیش شرط لازم برای پیشرفت افراد است. با این حال ، همه افراد دارای پتانسیل بالا نیستند.
- بر اساس معیارهای مختلف از عملکرد فعلی، در هر سازمان یا واحد سازمانی ، افراد می توانند طبقه بندی شوند، بر اساس عملکرد و پتانسیل آنها را در گروه مجزا قرار دهیم.
- روش تجزیه و تحلیل نمونه کارها به طور گسترده ای مورد استفاده گروه مشاوره بوستون، برای استفاده در برنامه ریزی استراتژیک قرار گرفته است. این همچنین یک روش برای تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری است و همچنین تصور می شود که آنهایی که دارای پتانسیل بالایی برای پیشرفت در آینده هستند، دارایی اصلی شرکت هستند.
- افراد با عملکرد بالا ، به عنوان پتانسیل های بالا و یک منبع جایگزینی برای موقعیت های کلیدی در نظر گرفته می‌شوند . یک استراتژی HR موثر برای ستاره ها شامل یک تلاش دوگانه برای استفاده هرچه بهتر از عملکرد فعلی آنها است. به طور سیستماتیک آنها را برای پیشرفت آماده می کند - و حتی تسریع می کند و در صورت امکان توسعه بیش از هر چیز ، سازمان باید تمام تلاش خود را انجام دهد ، تا به دنبال نگهداری آنها باشید و حداقل گردش و ماندگاری را در آنها حفظ کنید.
رفتار سازمان با نیروهای دارای عملکرد مختلف، چگونه باید باشد؟
- افراد با پتانسیل و عملکرد بالا (ستاره ها) ، پتانسیل آینده هستند ، از آنجا که آنها در جایی که هستند بسیار پربازده هستند ، باید آنجا بمانند.
- یک استراتژی موثر برای اسبهای کار(عمکرد بالا و پتانسیل کم) استفاده از مهارتهای آنها است، در حالی که آنها را با انگیزه و مثمر ثمر نگه می دارد. گردش ورود و خروج در صفوف آنها ، مانند ستاره ، باید حداقل نگه داشته شود.
- در خصوص افراد عملکرد پایین ولی دارای پتانسیل بالا(علامت های سوال)، آنها در موقعیت فعلی خود عملکرد ضعیفی دارند، اما پتانسیل آینده هستند. بهترین استراتژی منابع انسانی برای مقابله با آنها تمرکز بر روی ، بهبود عملکرد فعلی آنها و تلاش جهت تبدیل آنها به ستاره است. آنها باید آموزش ببینند تا از تکنیک های مناسب استفاده کنند ، با استفاده از روشهایی مانند مربیگری ، آنها را توانمندتر کند.
- در خصوص افراد با عملکرد و پتانسیل پایین (چوب مرده) ممکن است به دلیل کوچک سازی و با کاهش دیگر نیروها ، ممکن است یک استراتژی تلاش دو برابری واحد منابع انسانی در مورد چوب مرده بسیار موثر است. مافوق سازمانی باید تمام تلاش خود را برای کمک به پیشرفت آنها انجام دهند، عملکرد فعلی آنها در صورت موفقیت ، افراد چوب خام را تبدیل می کند به اسب های‌کار و در صورت عدم موفقیت ، باید استراتژی های خروج منصفانه از شرکت دنبال شود.
شناسایی افراد با پتانسیل های بالا
چگونه سازمان می‌تواند پتانسیل های بالا را شناسایی کند؟
- روش های مختلفی برای این پرسش وجود دارد، زیرا رویکردهای ارزیابی پتانسیل فردی ، به اندازه ارزیابی عملکرد کارمندان متنوع است و گاهی اوقات به هرکدام دیگر شباهت دارد.
- بررسی در ارزیابی جهانی :
یکی از راه های ارزیابی پتانسیل بالقوه این است که از مدیران ارشد بخواهید نام آنها را ارائه دهند، افرادی که در حوزه مسئولیت خود احساس می کنند، طبق تعریفی که در سازمان ایجاد شده است، پتانسیل بالا دارند. به این کار ارزیابی جهانی می‌گویند.
این یک روش ساده است ، اما به چند دلیل بسیار کارآمد نیست.
اول، تعداد کمی از مدیران ارشد (به استثنای آنهایی که در سازمانهای بسیار کوچک هستند) توانایی تشخیص و شناسایی افراد را در حیطه مسئولیت خود دارند.
دوم ، مدیران ارشد احتمالاً برداشت ها درباره افراد می تواند تحت تاثیرحوادث اخیر (تعصب اخیر) بیش از حد شخصی رفتار کنند، یا افت های ارزیابی مثل اثر هاله ای به خوبی آشنا نباشند.در واقع ، ادراکات می تواند منجر به علاقه مندی شخصی یا تبعیض شود که ارزیابی یک پتانسیل فردی را با دشواری همراه می‌سازد.
رویکرد دوم برای ارزیابی بالقوه فردی ،تجزیه و تحلیل عوامل موفقیت
رویکرد دوم برای ارزیابی بالقوه فردی براساس عامل موفقیت، تجزیه و تحلیل و روند و بررسی صفات یا سایر ویژگی های درک شده به موفقیت یا پیشرفت سازمانی منجر شود،می باشد. به عنوان مثال ، یک مطالعه تحقیقاتی نشان داد که زنان موفق از خصوصیاتی مثال زدنی برخوردارند. مدارک تحصیلی ، سابقه کار سخت و عملکرد خوب ، روابط راهنمایی حمایتی ، مهارتهای موثر بین فردی و تمایل دارند که خطرات شغلی و کاری را بپذیرید
عوامل موفقیت را می توان از طریق روشهای مختلف شناسایی کرد. یک راه پرسیدن است. مدیران چه ویژگی‌هایی را تصور می کنند که منجر به موفقیت در سازمان می‌شود. سپس می‌توان صفات را جمع آوری کرد و از مدیران می‌توان خواسته می‌شود که بررسی کنند عوامل موفقیت چه ویژگی هایی دارند. لیست ها توسط تعداد زیادی از مدیران ممکن است تدوین شده و به عنوان پایه‌ای برای توسعه استفاده شوند .
یک فرم ارزیابی بالقوه فردی ، گزینه جایگزین ، برای انجام مصاحبه های مهم حادثه ای با سازمانی است.
به عنوان نمونه ، از خلبانان در طول جنگ جهانی دوم. از آنها پرسیده شد که در چه شرایطی حوادث رخ می دهند و چه چیزهایی نادیده گرفته می شود که ممکن است منجر به عواقب جدی (حیاتی) شود.
در صورت استفاده از این روش، مصاحبه های منفرد باید با آنها انجام شود.
استراتژیست‌ها به همراه یک راهنمای مصاحبه ساختاری، بایستی نتایج را تجزیه و تحلیل کنند. عوامل موفقیت، به نوبه خود ، می تواند در ارزیابی پتانسیل فردی و در صورت لزوم ، شناسایی فرصتهای توسعه استفاده شود.
سه رویکرد برای ارزیابی بالقوه فردی،
- سه روش اساسی برای ارزیابی پتانسیل فردی وجود دارد. هر کدام بر اساس یک فلسفه متفاوت آنها ارزش بررسی دارند.
- خلاصه اینکه، همانطور که در این مقاله نشان داده است، اطلاعات مربوط به نیازهای آینده‌کار و پتانسیل‌فردی، برای برنامه‌ریزی و مدیریت موثر ضروری است.
- برنامه هنگامی که با اطلاعات مربوط به نیازهای فعلی کار همراه شود، عملکرد شغلی فردی ، اساس آماده سازی می‌شود.
- توسعه فردی، برنامه‌ریزی می‌کند تا شکاف بین آنچه در افراد وجود دارد را کاهش دهد تا نیروها آنچه را که قبلاً می دانند، انجام می دهند و آنچه باید بدانند را یاد بگیرند، تا صلاحیت پیشرفت را داشته باشند.
منبع : Effective Succession Planning
